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南桥的博客

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日志

 
 

走出胡萝卜和大棒式的激励  

2011-06-12 12:16:31|  分类: 书评 |  标签: |举报 |字号 订阅

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Daniel Pink著: Drive: the surprising truth about what motivates us, New York: Riverhead Books, 2009

我们学校的学生中心门口,经常有大幅海报,号召大家献血。我们学校有位同事,甚至还为献血活动,专门制作录像,讲述自己作为一个献血受益者的亲身经历。血站给每个献血人设立帐户,定期来电要求大家去献血。他们还主动联系各个组织,组织这种献血活动。

或许有人会问,美国是一发达国家,为什么费劲宣传、营销、组织,让大家去主动献血呢?为什么不有偿采血?事实上这个问题在上个世纪七十年代的时候就已经解决。英国社会学家理查德·提特姆斯(Richard Titmuss)曾提出,有偿采血非但不合道义,甚至成效低下。当你将血作为商品来采购的时候,血库存量反会下降。他的判断后来在瑞典的田野实验中被证实。几位经济学者在一个地区血站,对153名有意献血的妇女,进行了分组实验,结果发现,有偿采血的那一组,献血人数反倒锐减。显然,人们做这种事情,在很大程度上是出于一种内在的动力,例如对于他人的关爱。义务献血,激发了人内心当中利他主义的情怀。关爱一个其他人,是一件感觉十分良好的事情,所以很多献血的宣传上都说:献血给我好感觉。

这种好感觉难道是头晕吗?显然不是,而是人的内在激励被调动的时候得到的那种愉悦。或许正是这种原因,献血活动的英文通常是Blood Drive. “Drive”一词,也有“驱动力”的意思。这个词正是丹尼尔·品克(Daniel Pink)畅销书Drive的书名。

品克原是戈尔的撰稿人,此人思路新颖,观察敏锐,文字煽动力也强,其前一部新书《全新思维》(A Whole New Mind)出版后洛阳纸贵,曾经在我们学校广为传播。他在这本书里介绍我们的大脑(Mind),如左脑思维和右脑思维对于未来职业的影响,此书我曾经撰文介绍过。而在这本书里,作者开始从大脑转入我们的心灵。他引导我们思考什么样的事情,激励我们在养家糊口之外,做我们各自所做的事情。

通常来说,激励有几种,一种是满足我们的基本需求,一如马斯洛需求层次所言的那样。另外一种层次的激烈,是“胡萝卜加大棒”上的奖惩机制,这在上个世纪十分盛行,企业里的奖金机制,定出明确目标,根据这种考核目标决定奖惩。 但是越来越多的人发现,这种奖惩和考核,短期内可能让业绩好转,但是长期来看,往往会对于人的长期激励起到反作用。比如作者举例说,一些汽车修理店设立业绩考核目标,结果导致修理工为了达标,开始坑害顾客,结果反而导致修理公司最后客户投诉、返修甚至起诉,造成诸多服务问题和纠纷。安然等公司,为了达成特定目标,做出“业绩”给股东看,则不顾最终客户利益,胡作非为,最终公司倒闭。

目标太明确,照说是一件好事,但是此书从激励的角度考虑,指出了目标式管理的一个致命硬伤,那就是这种目标有时候使得我们的关注范围变得狭窄。一个十分典型的例子,是中国过去的教育考核活动,照说一开始的出发点是好的,可是为什么最后天怒人怨,成了一个教育界的豆腐渣工程?皆因考核的目标,逼迫学校走向短视行为,去应对这种检查。而在微观层面,高校以发表论文数量论英雄,则造就了目前的学术泡沫和整体平庸。平衡记分卡的发明人曾经有句名言:你考核什么,你就会得到什么。

比这种短视更可怕的是,诉诸外在奖惩,往往会让人长期的兴趣消减。比如小孩做家务,你给零花钱,结果就会导致小孩日后对于这种事情反感,不觉得有时候对于家里的布置和收拾,本身也是一件有意义的事情,或是能从整饬有序的家里,从他人的赞扬之中,找到满足感和乐趣。

不过作者也不否认,一些比较机械的工作,外在的激励是很有用的,比如一些工厂的劳动,像那种生产流水线上的工作,你用这样那样的内在激励手段,其实是不会有什么收效的,倒不如改善待遇,提高收入。但即便如此,一些哪怕十分枯燥的工作,一旦你赋予了一些内在的激励因素,比如好玩、有意义,就会产生完全不通的激励效果。马克·吐温小说里的汤姆·索亚,就把刷墙壁这种苦差事,变成了一个乐趣,让小朋友们争相参与,甚至用各种小玩具“购买”刷墙的机会。

反过来,一些本应从内在激励去看的事情,你用外在激励去解决,反倒会出问题。一些看似枯燥的工作,由于凝结了生产者的心血,你如果仅仅从劳动角度去奖惩,往往会使得事情变质,甚至影响关系。我记得小时候,我一个亲戚给城里的另外一个亲戚做了一双布鞋,城里亲戚给了十五块钱,我那位亲戚勃然大怒,说你都把我当什么人了?我给你送双布鞋,一针一线缝出来,难道图的是你十五块钱?

而在我们搞网络教育的人中间,是不是给老师发钱,让他们去开发网络课程,一直是一件很有争议的事情。我听过一个院长说过,应该用激励机制,让老师去开发网络课程。他说不然,这么做,有时候反倒成了坏事,使得网络教育似乎成了一种“廉价的”教育了(It cheapens online education),成为一种收买了。他认为应该诉诸大家内在的动力,应该让人感觉网络教育和课堂教育只不过形式不同而已,不应该用钱去厚此薄彼。

最为需要“内在激励”的工作,则是一些较为复杂的,涉及智力劳动的工作,比如设计师的设计、教师的教学、作家的创作等。文学翻译就是一个典型的范例。不久前,我还在《中国日报》上撰文,描述做这种事情的古怪,因为文学翻译的外在激励非常少,待遇很差。我和作者平克最近电子邮件通讯,说到了此事,他由于作品被翻译成了无数文字,可能和翻译接触得很多,所以说:“我很佩服你们这班人,你们不但要理解作者的用意,还要在新的语言里把作者的含义和风格给再现出来,其难度我难以想象。我很感谢你们这个群落的存在。”确实,文学翻译,出的是卖白粉的力气,收获的是卖面粉的钱,像我简直就是赔本。可是很多文学翻译乐此不疲,因为这中间有一种传播的使命感,成就了我们这拨人的“内在驱动力”。当然,这不说明出版商就应该利用这种人性的弱点,继续保持稿酬的低价,因为外在因素和内在因素之间,其实还存在一个合理平衡的问题。平克甚至强调,缺乏基本保障的内在激励是很难收效的,因为难以维系。

在基本保障之类其他条件一样的情况下,平克说人有两种,一种是注重外在激励的人,一种重视内在激励的人。前者多为现实主义者,后者多为理想主义者。对于注重内在激励的人来说,激发人的内在动力,有三个办法,亦即:使命(purpose), 掌握(mastery), 和自主(autonomy). 使命感是要让管理者把一个人的工作,和更大的意义联系在一起。比如企业,除了利润之外,还要考虑社会效益。很多劳动,如马克思恩格斯以前说的,劳动被异化了,工作者不要说看不到社会效益,甚至都看不到最终成品的模样。将工作和更大的意义联系起来,有助于促成工作者绩效的改进。

掌控亦即学习,很多人能从技能本身的长进上找到激励和动力。如果我从事目前的工作,能够让我熟练掌握一项或者多项技能,让我在未来的市场更有竞争力,或是对于个人生活有很大改进,或是调动了内心贪玩的机制,那么也会十分有激励效果。很多程序员下班不回家,因为他们投入进去之后,工作本身产生了乐趣。

自主则是给与员工足够的空间,让他们以自己的方式完成工作任务。现在越来越多的企业,开始追求“结果导向”,而不再对于员工的工作方式一举一动都要掌控在手里。美国很多单位基本上都是这样管理的,甚至有些单位让员工在家上班。我所在的部门,由分管技术的副总管辖。但是我的办公室在图书馆的一个地方,和大本营不在一起。我做什么事情,不做什么事情,老板基本上都不细问,给我很多自主权,看我本人自觉了。那种盯在员工电脑后面看员工在做什么事情,定期要求交报告的管理,叫micromanagement, 是很小家子气的做法,也是而今管理的兵家大忌。

但愿本文也能启发读者去思考一下:每天忙忙碌碌,内心的动力都是什么?有什么事情,能成为你长久的驱动?
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